• Открытость и эффективность общения (встреча группы лицом к лицу), но без взаимных оскорблений.

• Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Открытость и эффективность общения позволяет избежать недомолвок, недосказанности, слухов и т. п. Стороны конфликта начинают искать пути выхода из проблемной ситуации, а это уже предполагает взаимное доверие и сотрудничество.

• Определение существа конфликта. Пошаговый процесс: определение основной проблемы, определение вторичных причин конфликта (повод – истинная причина), поиск путей разрешения конфликта (возможные действия каждой стороны, общность целей), совместное решение о выходе из конфликта (к обоюдному удовольствию), реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта, оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

Весьма эффективной технологией для разрешения конфликта является использование посредника. В этом случае стороны обращаются не друг к другу, а к третьей стороне, что позволяет сторонам «сохранить лицо». Психологические шаги соперников навстречу друг другу в этом случае означают не взаимные уступки, а декларации о готовности к сотрудничеству. Психологически это удобнее, и возможности разрешения конфликта возрастают. Посредник должен быть независим от сторон конфликта и находиться «над схваткой».

Ответ

Этих методов – четыре.

1. Разъяснение требований к работе. Чем лучше сотрудники понимают свою задачу и результат, который необходимо получить, тем меньше вероятность конфликта.

2. Координация и интеграция. Этот метод основан на административном ресурсе – возможности административными действиями (приказами, распоряжениями, применением власти) разрешить конфликт.

3. Установление и ориентирование на общеорганизационные комплексные цели.

4. Построение системы вознаграждения, основанной на достижении общеорганизационных целей и/или бесконфликтности.

Ответ

Таких стилей известно пять.

1. Уклонение. Заключается в том, что человек старается уйти от конфликта. В принципе, можно считать, что это признак мудрости и зрелости личности.

2. Сглаживание. Усилия сосредоточиваются на стремлении пробудить командный дух и групповую солидарность, не выпуская вовне признаки конфликта.

3. Принуждение. С помощью законной власти или шантажа, запугивания.

4. Компромисс. Означает принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Компромисс сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность разрешить конфликт быстро и к обоюдному удовлетворению, что весьма ценится в менеджменте.

5. Решение проблемы. Действия по разрешению конфликта по полной программе, решая саму проблему, причем гласно и открыто, привлекая все конфликтующие стороны. Это создает в организации атмосферу искренности.

Ответ

Руководитель, осуществляющий организационные изменения, неизбежно сталкивается с негативным отношением коллектива к таким изменениям. Сотрудники сопротивляются переменам по трем причинам:

• неопределенность;

• ощущение потерь;

• убеждение в негативных последствиях изменений.

Поэтому менеджеру чаще всего приходится сталкиваться с реакцией от робкого неприятия изменений до их откровенного саботажа.

Руководитель, осуществляющий изменения, должен действовать определенным образом. Это модель действий предложена К. Ушаковым в 1996 г.

Следует смириться с тем, что изменение придется навязывать. Навязывание можно трактовать достаточно широко: от предложения реализовать некую сформулированную в общих чертах идею до предоставления точного рецепта деятельности. В любом случае руководителю важно понять поведение людей, которым он предлагает действовать, отказываясь от привычного и, возможно, годами наработанного.

Реакции подчиненных на новые цели и задачи достаточно типичны: каждый человек, оказываясь в ситуации, когда нужно что-то менять, проходит через пять фаз:

• отрицание;

• сопротивление;

• исследование;

• вовлеченность;

• традиционализация.

Фаза отрицания сопровождается со стороны подчиненных ощущением невозможности что-либо сделать, ориентацией на прошлое. Подчиненные чаще всего выказывают недоумение по поводу изменения, утверждая, что реализация новшества нисколько не улучшит дело. Имеют место попытки действовать по-старому с целью проверить серьезность намерений руководителя.