Борис подвигал мышцами лица, пытаясь одновременно и подтвердить все сказанное, и изобразить толику скромности.

— Ну вот. Я ведь тоже с корабля на бал. Предложение застало меня врасплох. Сижу вот листаю... — Подворский развел руками, указывая на разложенные по столу каталоги с оборудованием.

Борис зацепился взглядом за одну из брошюр.

— Мы этим уже не торгуем, — заметил он, указав на нее.

— Да? — Константин Николаевич просто смахнул брошюрку на пол.

Где-то Борис уже встречал подобный стиль обращения с ненужными бумагами. Он даже помнил, где именно.

— Сам видишь, сколько мне еще предстоит. — Константин Николаевич снова потер щеку. — Ну, в общем, так. Твоя помощь нужна мне позарез. Причем мне не хотелось бы загонять тебя в какие-то рамки. Лучше, чтобы инициатива исходила от тебя. Приходи, говори, что считаешь нужным сделать, какие возникают идеи. Буду помогать, чем могу, во всех начинаниях...

Борис слушал своего нового начальника и чувствовал не то чтобы угрызения совести, но эдакие покусывания, не болезненные, но неприятные. В самом деле. После разговора с рекламщиками Борис ожидал увидеть перед собой тупого солдафона, который начнет «строить» своих сотрудников и перестраивать их мировоззрение в направлении «от меня и до следующего дерева». Во всяком случае, Борис не ожидал, что шеф начнет с признания в своей беспомощности, первым протянет руку, попросит о содействии.

Патрон честно раскрыл перед Борисом все карты, и на молодого человека обстоятельство это произвело должное впечатление. Наконец-то его признали лучшим, признали первым, признали, что он необходим, незаменим, уникален! Как же ошибся Борис Апухтин в этом умном, открытом, справедливом человеке, как несправедлив он был к нему, составив свое представление по рассказам острословов-рекламщиков!

Начальник говорил с ним, как с равным, говорил о своих проблемах, о глобальных задачах, которые они вместе будут решать. И Борис проникался сознанием важности этого общего дела, слегка захмелел от лестных слов и так и горел желанием засучить рукава на новой ниве. Он лишь ожидал, пока шеф предоставит ему слово, чтобы высказать, как он рад, как он готов, как полон сил и идей.

— Кстати, — Подворский потер другую щеку, — у тебя, кажется, уже есть какие-то наброски... Что-то там по недочетам в работе компании. Правильно мне передали?

Борису не требовалось пояснений, кто информировал нового директора относительно подобных «набросков». Саня Кузнецов, кто еще? Вот трепло, даже не спросил, начал ли Борис что-то такое писать, а уже рапортует всем, кому ни попадя, что, дескать, работа идет.

— Да, есть кое-что, — кивнул Борис. — Правда, речь о «набросках» не шла. То есть никаких записей я не вел. Так, помечал себе ключевые слова, чтобы не забыть. А в общем все это в голове.

Борис приложил указательный палец к виску, словно желая указать, в какой именно голове содержится нужная информация.

— Вот как? — Константин Николаевич выглядел несколько разочарованным. — Жаль, я-то рассчитывал почитать что-нибудь на эту тему. Но, если читать нечего, возможно, ты поделишься своими соображениями сейчас? Так, в общих чертах, что плохо, что хорошо. Лучше начать с плохого, что исправить, куда бросить силы в первую очередь.

— Я могу даже не в общих чертах, а на конкретных примерах.

— Да? Отлично! — Господин Подворский сдвинул ворох каталогов на край стола и положил на освободившееся пространство толстый ежедневник. Щелкнув дорогой немецкой авторучкой, он воззрился на собеседника, готовый внимательно Слушать. — Итак?

— Прежде всего, необходимо изменить отношение к клиентам. — Борис заговорил довольно быстро. Сказать хотелось о многом, а время директора наверняка ограничено. — На сегодняшний день работа с посетителями ведется не то что скверно — на уровне каменного века, как в советском гастрономе...

— Подожди минутку, — умоляюще поднял руку директор. — Ты сразу пустил в ход тяжелую артиллерию! Отношение к клиентам — не шутки. Это — краеугольный камень

успеха любого предприятия. Так что давай-ка подробнее. Что ты имеешь в виду?

— Ну вот, например, оборудование. Каждый менеджер получает процент от объема продаж. Продал на энную сумму — получил свое. Продал на половину этой суммы — получил вдвое меньше.

— То есть хорошая работа стимулируется, как говорили раньше, рублем, — уточнил Подворский.

— Примерно так. Только при такой системе стимулируется не продажа оборудования, а продажа оборудования на большую сумму. — Борис сделал небольшую паузу.

— Не улавливаю разницы. Для продавца...

— Вот! — Борис впервые перебил шефа. — Для продавца главное — набрать сумму. Так? А у нас продается разное оборудование. Есть «железки» по десять тысяч, а есть всякие крючки, полочки, вешалочки. На мелочевке ведь много не заработаешь. Вот и получается, что есть товар выгодный, а есть невыгодный. Менеджеры, узнав, что клиенту нужны крючки, теряют к нему интерес, пытаются побыстрее от него избавиться и выставить за дверь. Иногда даже говорят клиентам, что крючков нет в наличии!