Рытик С.
Шрифт:
В российских нефтяных компаниях на сегодняшний день доля сервисных компаний абсолютно не превышает примерно около 25 %, т. е… объем работ исполняется в основном своими подразделениями нефтекомпаний. Совсем недавно компания «Сибнефть» заключила с крупнейшей сервисной компанией Haliburton, долгосрочное соглашение о сотрудничестве, оборот которой составляет примерно – 17 млрд. долл. в год. Не смотря на то, что «Сибнефть» уже пользуется услугами мирового гиганта – компании Schlumberger. Данный факт означает, что на российском рынке услуг, потенциал которого оценивается примерно в 3 млрд. долл., началась беспощадная борьба мировых лидеров, которые сменят давно устаревшие технологии отечественной геологоразведки. Стратегическое значение приобретают новые и новые технологии: на их разработку, предположим, Schlumberger тратит ежегодно до 500 млн. долл. Такие объемы расходов не готова понести ни одна из российских нефтяных корпораций. Они вынуждены прибегать к услугам западных сервисных компаний, чтобы обеспечить вполне приличный уровень добычи.
Использование возможностей аутсорсинга позволяет фирмам устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм.
Усовершенствованный аутсорсинг – совершенно новое направление в развитии данной формы бизнеса. Компании, отдающих по аутсорсингу выполнение различных функций посторонним организациям, приобретают для себя максимальную выгоду. Обострение конкуренции на рынке вычислительной техники принудило перекинуть многие производства в регионы с низкими затратами на оплату труда (в глубинке России), что позволило значительно повысить конкурентоспособность продукции.
К примеру, корпорация Apple Computer, удерживающая лидерство на рынке, провела передачу 70 % всех производственных операций по готовым изделиям и компонентам на предприятия аутсорсинговых компаний. В замен того, чтобы позволять проводить сложные бюрократические структуры управления, для работы в которых необходимы высококвалифицированные специалисты, компания передала «на сторону» многие основные направления деятельности, а именно опытно – конструкторские работы (компания Frogdesign), производство принтеров (компания Tokyo Electric). Основные операции по сбыту продукции переданы компании Regis McKenna, которая обеспечила рост стоимости товарного знака фирмы примерно до 90 млн. долл. в период, когда Apple Computer имела лишь несколько служащих и бюджет около 1 млн. долл.
К середине 2001 г. новую маркетинговую стратегию апробировала компания Motorola (США) – один из ведущих лидеров мирового рынка сотовой связи. Руководство Motorola считает, что в ближайшем будущем различия между позициями компаний на рынке будут координироваться не техническими параметрами сотовых телефонов и компьютеров, а привлекающим дизайном, схемой ценообразования и дистрибьюции. Роль аппаратной нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т. д… Вот именно они, поэтому крайне заинтересованы в выполнении всех своих обязательств. Аутсорсинг дает возможность использования ресурсов заказчика услуг, так как часто подразумевает перевод необходимой для успешного выполнения соглашения и перевода части ресурсов заказчика в компанию-исполнитель. Лицензии, основные и оборотные средства могут передаваться или продаваться аутсорсеру. Как правило, фонды можно купить по балансовой стоимости, которая наверняка может быть выше рыночной. Разница предоставляется как кредит аутсорсера компании-заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем. Кроме того, крупные западные компании, занимающиеся аутсорсингом, при заключении контракта привлекают сотрудников заказчика, обслуживавших ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции и хорошо знающих сущность данного заказчика.
На сегодняшний день становится доступным применение новейших технологий. Компании занимающиеся аутсорсергом постоянно вкладывают средства в инновационные технологии и работают над совершенствованием методологии. Кроме того, работая с большим количеством клиентов, они сталкиваются с аналогичными проблемами, тем самым, приобретая огромный опыт. Решение о том, куда инвестировать средства, – одно из важнейших и принимается на самом высшем уровне управления. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.
Рассмотрим отмеченные преимущества аутсорсинга на примере крупного российского машиностроительного предприятия, где аутсорсинг не практикуется. Завод, который специализируется на разработке и производстве штампов и пресс – форм, имел в наличии на своем предприятии непрофильный станочный цех, который производил по совершенно устаревшим технологиям некоторые детали. Производительность труда в цехе составляла эквивалент 300 долл. в месяц на одного среднегодового сотрудника. При условии дефицита квалифицированных рабочих и помещений можно было умело разместить данные заказы на стороне и более эффективно использовать освободившиеся материальные и трудовые ресурсы. Для выполнения реструктуризации необходимо было только решение руководства о срочном превращении завода штампов и пресс – форм в бизнес-единицу. В новых условиях рыночных отношений решение о применении аутсорсинга стало бы незаменимым, неэффективное подразделение пришлось бы реорганизовать, так как его функционирование очень накладно обходилось бы организации.
В феврале 2000 г. проводился семинар в Дании и группа российских руководителей региональных энергетических систем участвовала в работе этого семинара по производству и передаче энергии и тепла в Дании. Они были потрясены уровнем менеджмента в небольшой компании, которая обеспечивала энергией и теплом небольшой поселок городского типа, имея 3 турбины. Численность персонала – всего 5 человек, за каждую конкретную турбину отвечал непосредственно один человек, курировали работу директор и его заместитель. Аутсорсинговые фирмы предоставляли услуги по обеспечению ремонта и обслуживание оборудования и техники, а так же охрану и чистку помещений, ведение финансовых и бухгалтерских расчетов, и еще, разработку информационных технологий и др. Шоферов, уборщиц, секретарей, бухгалтеров, ремонтников в штате этой компании не было зарегистрировано.
Конкуренция является благоприятной питательной средой для аутсорсинга. Знание и использование всех имеющихся преимуществ дает спринтовский шанс руководителям российских предприятий занять лидирующие позиции на рынке.
И вот, опираясь на выше изложенное все становиться доступно понятно, почему делегирование управления за пределы компании превратилось в отдельную область развития.