Одним из главных сдерживающих факторов развития аутсорсинга в области инфраструктуры в России является довольно скромный по международным меркам масштаб самих IT-компаний. В то время как стоимость инфраструктуры крупных компаний, а холдингов со сложной территориальной структурой в первую очередь, исчисляется сотнями миллионов долларов (что превышает годовой бизнес даже крупного системного интегратора), аренда инфраструктуры предполагает перебрасывание на баланс IТ – компании.

Аутсорсинг различных IТ – функций представляется особенно перспективным и интересным рыночным звеном. Так, в последнее время, заметно возрастает спрос на услуги в плане технической поддержки со стороны государственных структур. Ничего неожиданного в этом спросе нет. Как известно, ставки в государственных учреждениях низкие, квалификация IТ – специалистов невысока, и молодые специалисты, получив необходимый опыт, уходят в коммерческие структуры. В данное время происходит все более активная информатизация федеральных ведомств. Внедрение различных масштабных систем требует грамотной поддержки. Возникает необходимость обращаться за помощью к специалистам.

Во вторую очередь к активным потребителям можно отнести представительства крупных международных корпораций в России, переносящие на российский рынок привычную для них модель.

А крупные российские компании, предпочли пойти другим путем, выделив разросшиеся по мере развития инфраструктуры IТ – службы в самостоятельные компании. Например, Сибинтек, относящийся изначально к ЮКОСу и обслуживающий свое предприятие, в то же время оказывает услуги на открытом рынке.

При переходе к использованию модели аутсорсинга необходимо четкое понимать, что относится к основному, а что к непрофильному бизнесу данного предприятия. Компании необходимо выявить критичные бизнес-процессы. И затем каждая компания изберет именно свой, индивидуальный список систем или процессов, которые она смогла бы отдать партнеру по аутсорсингу.

Чтобы корпоративные мероприятия по аутсорсингу развивались в дальнейшем, необходимо:

1) вводить соответствующие изменения в законодательные акты;

2) проводить мероприятия по поддержке развития аутсорсинга в России;

3) проводить различные тренинги и семинары для обучения и повышения квалификации персонала предприятий и т. д.

2.3. Оценка аутсорсера

Если перед вами стоит задча выбора аутсорсера, необходимо тщательнейшим поностью рассмотреть характеристики предполагаемых партнеров, еаиболее полно дающие представление об их возможностях в работе. При этом необходимо изучить абсолютно все результаты предшествующих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с бывшими клиентами и оценить расположенность и понимание им требований клиентов. Также привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное обобщенное видение, чтобы своевременно отслеживать появление все новых и новых технологий и своевременно изменять направления своей деятельности, подстраиваясь непосредственно под запросы клиентов. С самого начала следует иметь представление о технологических возможностях аутсорсера, уровне квалификации работающего персонала в необходимых вопросах и инновационном потенциале, иметь представление, насколько готов аутсорсер к постоянному сотрудничеству и поддержанию оптимальных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Требуется определить взаимные условия, на которых вы готовы взаимодействовать с аутсорсером: решить вопрос цены, уровня предоставляемых услуг и способов осуществления контроля. Необходимо убедиться в полной финансовой стабильности компании аутсорсера и определить, сможет ли она остаться на рынке в течение всего времени действия контракта.

Для принятия оптимального решения в выборе аутсорсера, необходимо проанализировать все предлагаемые варианты. С большой долей осторожности надо использовать информацию о возможностях рынка. Поскольку в результате подобного анализа может статься, что на рынке не существует подходящего по всем параметрам товара или его может предложить только одна компания. Вследствие проведения подробнейшего анализа ситуации откроется возможность выбрать именно того партнера или партнеров, которые оптимально подходят для решения всех поставленных задач. Сотрудничество с несколькими аутсорсинговыми фирмами имеет как положительные, так и отрицательные стороны – наряду с возникающей гибкостью при работе с ними, мы сталкиваемся с затруднением в осуществлении контроля. Фирме же важно приобрести дополнительную пластичность, которая может достигаться при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно при этом не потерять контроль.

Кроме того, создавая здоровую конкуренцию между исполнителями, получаем возможность оказывать на них воздействие. Однако при таком варианте возникает целый ряд дополнительных трудностей непосредственно для управленцев: следует убедиться, что выбранные аутсорсеры способны работать единой, сплоченной командой; необходимо непрерывно координировать и контролировать работу аутсорсеров, которая ведется совместно, чтобы не было нерациональных процессов, влекущих за собой повышение издержек.

При заключении контракта с аутсорсерами на начальной стадии необходимо позаботиться о максимальном снижении риска. Чтобы определить все скрытые издержки, заключите краткосрочный договор и наладьте постоянный контроль. Помимо этого, необходимо, чтобы контракт предусматривал беспеременное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае некачественного исполнения он должен обеспечивать стратегию «win – win», то есть от совместной работы должны выиграть обе стороны, что можно обеспечить непосредственно премированием. Контракт должен быть достаточно гибким, по этому избегайте стандартных контрактов, особенно в случае совершенно незнакомых технологий, так как может оказаться, что они содержат множество различных, скрытых издержек.

При заключении эффективного контракта руководитель должен заручиться поддержкой квалифицированных специалистов: экспертов, юристов, специалистов по передаваемым функциям и менеджеров. Важно привлечь к работе наиболее квалифицированных работников, которые бы грамотно смогли выполнить задачу по контролю за выполнением договорных обязательств, выявляя различные отклонения от них. Как правило, создается специальная команда, называемая также «контракт – менеджеры», которая обладает всем комплексом необходимых технологий. Считается очень важным, чтобы опыт, полученный старшим поколением менеджеров передавался младшему, а для этого должна существовать некая организационная культура как «совокупность положений, разделяемых членами организации». Еще одним важным моментом успешной деятельности становится необходимости грамотного убеждения сотрудников компании в сосредоточении всех коллективных усилий на основной деятельности предприятия, а этого можно достичь лишь с помощью аутсорсинга.

Пример:

Компания «British Petroleum Exploration Operating Company», занимающаяся поиском и добычей газа сумела успешно внедрить у себя аутсорсинговые схемы следующим образом: проработав опыт компаний, подписавших договор на IT-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры «BP Exploration» пришли к выводу, что заключение длительных контрактов не дает положительного эффекта, чтобы не «замораживать» себя в состоянии устаревших технологических решений ведь именно их необходимо модернизировать. Перед передачей IT-функций на аутсорсинг компания объединила несколько IT-отделов в один, используя стандартизацию систем. После чего была проведена массированная атака по внедрению идеи о том, что менеджеры высшего звена организации должны направить все свои усилия на минимизацию основных процессов. На следующем этапе в течение двух лет был опробован аутсорсинг в небольших масштабах.

Если все же вы приняли решение нанять аутсорсера, то, в первую очередь, необходимо определиться, какие функции ему вы будете передавать. В случае с аутсорсингом организационного развития это могут быть:

1) представление стратегических интересов собственника;

2) стратегический мониторинг деятельности компании;

3) возможность выбора стратегических альтернатив;

4) обеспечение выбора из множества предлагающихся альтернатив;

5) воплощение на практике выбранной стратегии;